有个事实不可回避，经销商在渠道中越来越缺乏发言权。

　　有力量的是已经整合起来的终端商，像家乐福、国美等，它们可以对厂家指手画脚，让他们交钱就交钱。

　　另外从传统势力上看，制造业的格局正逐步向产业集中转化，大企业越来越大，实力手段越来越强，而中小企业活得越来越难。

　　于是经销商变得越来越功利，也变得越来越谦卑。

　　在和有些圈子里的经销商朋友在一起聊天的时候，他们最喜欢说的是“当年赚钱如何风光”，一脸“好汉老矣”的模样；“现在这个圈子里某某抓住了机会，搞定了某品牌的区域经理，攀上了高枝”，一副“羡慕又有些不屑”的腔调。轮到说自己的时候，总是说：“不是我不想做市场，只是做起来之后，企业一搞平衡，在你原来区域加几个经销商，一切投入都泡汤。所以一开始只能慢慢做，揣摩企业上层的思路，才是关键。”

　　从这些话语中，你听到了什么？

　　是“依附”！

　　是“仰人鼻息”！

　　不错，在流通链价值分析中，制造商、经销商、终端构成了一个完整的回路，每个成员都在为商品流通、增值创造自己独立又有合作的价值。

　　但是在实际生活中，我们看到的是经销商在更多的时候，依附于制造商而存在。

　　依附与合作，是完全的两码事。依附，是“你吃肉来我喝汤，分到多少是多少”；合作，是“火锅面前人人平等，手快有手慢无”。

　　那么如何才能让经销商从原来的“依附”升级为“合作”呢？

　　实力＋能力！

　　实力，说白了就是经销商消化销量的能力，就是“买单”的能力。一个张口就是“三千万”的经销商和一个精打细算叽叽歪歪只拿的出“几十万”的经销商，你说厂家能够信任谁？

　　能力，说白了就是经销商运作市场的能力，就是“让市场消化”的能力。一个公司正正规规人员管理顺畅的经销商，和一个专门喜欢打些擦边球老是出点“娄子”的经销商，你说厂家会选谁？

　　既然实力和能力如此重要，那经销商如何才能快速提升？

　　一条路，自己做。这是一条很难的路，因为在努力赶超别人的同时，别人也在奋勇前进，结果一个成了1.1，一个成了1.11，没有一个能有突破性的发展。

　　有人说，买店造就了“商源”、“天驹”；买断造就了“金六福”，于是无数经销商向他们学习，可惜成功地都只是寥寥。

　　买店，作为新的终端争夺手段，在5年前可能颇有效果，可是当酒类经销商们人人都在买店，人人都试图打通餐饮渠道时，这种竞争手段已经不足以让后来者脱颖而出。

　　买断品牌，OEM贴牌，很容易，找到一个厂家就能做。可后起之秀在哪里？这是消费者意识领域的争夺战，参与其中的企业不计其数，现在又加上了不计其数的经销商，难啊。

　　如果说，经销商只想赚上几百万，有些手段还是有效的。可是如果经销商不甘心，非要赚上个数千万、数亿，甚至更多，走传统路线很难。

　　拾人牙慧，邯郸学步，不可能造就天才！

　　难道经销商的发展，就不能有新新的突破了吗？

　　经销商整合！

　　经销商整合，通过聚集经销商们的力量，实现渠道容量迅速的膨胀，从而在流通链中获得渠道效率和渠道规模。

　　无论从联合采购的资金规模，还是与厂家谈判的地位变化，都会给参与经销商整合的经销商们，带来直接的利益。

　　但是，经销商整合并不容易，很多时候，经销商联合的分手要比成功多得多。

　　如果要问它们为何坚持不到最后？

　　关键就是缺少“精气神”。

　　经销商整合的联合体，究竟要怎样的“精气神”？

　　经销商整合的联合体，又需要什么样的“精气神”呢？

　　“精”，是经销商整合的精华，是经销商联合体的使命感和价值观。经销商整合的首脑们必须坚信：他们的事业对我们的社会具有重要的意义。

　　因为只有他们坚信，他们才能为消费者、员工，当然也包括他们自己创造价值。

　　我们称他们的工作带有使命感。这就引申出两个问题：我们的战略是什么？我们如何实现它？在这两方面都表现出众是所有伟大的创业家的共性：他们能制定聪明的战略并创造卓越的价值。这就是为什么使命感在是经销商整合中的核心要件。

　　这样的价值观不在多，而在于精，要尽可能简单；整合后擅长的领域到底有多少？追求三个，也许你只能得到一两个。整合后的价值观必须是所有员工日常行为的准则，这就意味着，价值观要深深地印在员工的脑海中、耳朵里，尤其要刻在经销商“董事”们的心里。　

　　“气”，是经销商整合后联合体的士气，是整个团队对于整合事业的认同感，是包含各位经销商董事和联合体员工的士气。从表现来看，它是“齐心协力”，它是“众志成城”。尤其需要注意的是这股“气”要表现在那些体现竞争力的领域。作为领路人，整合领导者必须有坚定不移的承诺，必须身先士卒，否则，别指望形成共同的承诺。

　　整合后是否能够成功？士气是保证效率的最佳武器。而伤害士气，一次妥协也许就会葬送多年的努力。如果经销商整合后，不能为渠道带来效率或变革，客户和员工将首先感受到，他们将永不原谅你。

　　 “神”，是经销商整合后联合体的神采，是外界对于整合事业的评价与认可。整合是为了破解经销商成长瓶颈而成立，是为了提高渠道流通效率而存在的。但内部的整合能赢得外部的认可，才能实现整合的价值。这需要包装，也需要事实的证明。

　　什么才是整合前后明显区别的竞争力？什么样的价值、行为和原则能够提升整合前后的核心竞争力？是代理产品品质吗？是代理产品的创新吗？是代理产品的价格吗？是代理产品品牌的水准吗？是代理产品组合的优化吗？是员工的关系吗？是员工的能力吗？是客户的服务吗？是对厂家的服务的承诺吗？是快速的反应与行动吗？　

　　“神”，自内而外方为“神”。经销商整合需要包装，如能覆盖多大的区域，掌握多少终端，但这还只是外在的神采，内在的神采源于经销商整合后联合体所表现出高人一截的渠道竞争力。

　　古人认为，天有三宝——日月星，地有三宝——水火风，人有三宝——精气神。

　　对于经销商整合而言，无精无气无神，无论少了哪一个都会令整合无疾而终。

　　所以经销商整合需要不断开拓“精气神”的宝藏，才能成就身后的传奇！