制约终端规划的因素　　

　　前面，我们提到过一个喜糖产品。在它的终端规划中，批发渠道摇身变终端，成为它直接针对主力客户群的主渠道，而商超及相关场所附近的零售网点、影楼、宾馆酒楼等也以辅助渠道身份，成为了它终端规划中的有机组成部分。不过，该喜糖主要运用的是这些渠道的宣传、展示及其购买邀约的价值。

　　如此进行终端规划，难道仅仅是因为它的营销推广费用非常有限吗？并不仅止于此。

　　阶段性使用主力消费人群可能经常出没的非批发渠道，既是为了增加与主力消费人群的见面率，创造消费体验机会，也是出于自身渠道运做成本及渠道要约条件承受能力有限的考虑。

　　同时，这些渠道和中小学附近的零售网点一起，还兼顾到了对潜在消费人群的渗透性覆盖，还兼顾到了喜欢尝试新事物的中小学生的销售贡献价值与传播影响价值。当然，我们当初的主力产品——32g的8粒装喜糖，其一元的零售价格也是目标顾客中的主、次消费人群所能接受的。

　　而对批发渠道这个环节来讲，由于是主力消费人群直接集中采购的地方，则成为了主渠道与该喜糖产品事实上的终端。要在这个主战场有竞争力，就必须淋漓展现自己作为袋装喜糖先导者的品牌形象和“喜气洋洋”的沟通主题。为此，我们将该喜糖产品鲜亮、精美的外包装箱堆码在一起大搞批陈，将喜气的绣球形包装如大红灯笼般串挂在批发商的店前堂内，形成了富有导购竞争力的终端消费氛围。

　　相对集中并数量有限的批发渠道之于商超及街头小店来说，配送、服务、管理及维护的投入成本显然好控制得多。随着一些阶段性使用的渠道的退出，我们也有能力对批发渠道开展更好的服务、管理及维护。

　　不过，就如上图所示一样，在进行终端规划的过程中，并不仅仅只有主力消费人群、次要消费人群、产品的特征、渠道成本接受能力、渠道要约条件的承受能力、物流配送及服务能力、管理及维护能力、市场渗透及销量目标等等，在制约着我们的终端规划。

　　还有其它的一些因素，同样也在影响着终端规划。

　　一、渠道链的长短。

　　对渠道链偏长的企业而言，终端的运做往往就意味着主要寄托于经销商及更下游分销商。在这个时候，我们的终端规划，就需要结合目标经销商及其分销体系的终端覆盖能力、市场维护能力。要是渠道链偏短的话，就难免涉及到渠道下沉（比如省代改为地区或县市级代理）和自做终端。

　　如果是渠道下沉，同样需要结合目标经销商及其分销体系的终端构成及管理、维护的能力。也就是说，在进行终端规划的时候，需要对单元市场的经销商特点有非常清醒的认识，而不是更多的将自己在终端运做上的想法，一相情愿的强加给经销商——就以为它们可以做到，做不到就撤换。这样的话，显然会对我们渠道体系的稳定及创收带来一定的破坏。

　　如果是自做终端，就牵涉到直接承受终端成员的要约条件及其承担直接的运做成本、运做风险，这个时候，就需要对上图所提到的因素进行综合考量了。

　　二、终端（反）拦截能力。

　　在终端拦截与反拦截的背后，既意味着市场投入的决心，也意味着企业投入的能力。但不管决心大小与能力的强弱，如果你不想在这些方面遇到更多的麻烦，就有必要对对手进行更详细的分析，跟踪研究它们的动态；就有必要对终端的竞争情况与投入产出情况做有说服力的对比。

　　其潜台词就是：将对手不够重视与相对薄弱的终端，将自己的渠道体系中销售贡献与销售利润率综合显优的终端，找出来并好好的维护它们，促使其产出最大化。

　　三、渠道控制力追求。

　　对许多企业而言，在渠道控制力追求意愿上的强弱，直接关系着其终端规划的走向。

　　比如对五粮液而言，它为了加强在北京市场对终端的控制，特计划先设立100家酒店旗舰店作为五粮液的主推渠道，将自己选择的30家大型超市当做辅助渠道。并将派大量的的“大客户经理”，在主渠道推广和培养“消费领袖”精神，定期回访。

　　还有许多已经具备一定实力的企业，在采取和五粮液类似的动作。但对更大多数的中小企业来讲，追求终端渠道的控制力，更多的表现在了渠道的拓宽上。比如有个饮料产品，在大卖场及餐饮渠道遭受进场门槛高、控制力弱等难题后，遂开发了水站这个渠道。

　　但我们知道，水站更多的是以物流配送的价值而存在，而非销售的价值。如此情况下，该饮料产品运做水站渠道的最后结局，当然就只有以失败告终了。

　　这是在提醒我们：不要因为对渠道控制力的盲目追求，而踏进选择一些中看不中用的终端的误区。否则，在一番劳命伤财之后，往往就是惨淡收场。　　

　　左右终端规划的四股力量　　

　　前面，我们主要从企业的内部能力，探讨了制约终端规划的一些主要因素。下面，我们还必要深究的是左右终端规划的四股主要力量。

　　如下图所示。这四股力量包括：企业内部、主次消费人群、竞争对手、终端伙伴。接下来，让我们回头结合云南白药牙膏这个案例展开探讨。

　　 “在牙膏行业我们不具备品牌优势，所以营销思路是不做普通日化，而是以牙膏为载体的保健品。这招叫剑走偏锋，和高露洁、佳洁士不正面出击，不以量胜，而以单支较高的附加值来赢得效益，创造牙膏的保健品神话。”负责销售的云南白药集团医药电子商务有限公司副总秦皖民，在云南白药集团刚刚推出白药牙膏时曾做如此表示。

　　显然，以保健品思路运做的白药牙膏的渠道，主要考虑了企业内部和竞争对手这两个方面的力量。

　　这里的企业内部又包含了一些什么东西呢？白药集团附加在白药牙膏这个产品上的企业意愿，“解决牙龈出血快又好”之产品特征的极力凸显，自己长期运做医药渠道的固有优势，在产品利润上的预期，等等。

　　这里的竞争对手又主要指的是一些什么样的因素呢？白药牙膏相对高露洁、佳洁士等不具备品牌优势，这些品牌对手主要走的是大卖场、便民超市等日化产品常用渠道。

　　但如果仅仅是因为这些，就将连锁药店渠道和日化产品常用渠道一起当作主渠道运做的话，那么，我认为白药牙膏的终端渠道规划就有许多地方值得商榷。

　　比如，在虚拟的对手上，云南白药选择了高露洁、佳洁士等品牌，但根据白药牙膏聚焦一点主打防止牙龈出血这个功能，及其20元/支的价格来看，白药牙膏和高露洁、佳洁士根本就不是抢夺同一类主力消费人群的竞争对手。更准确的说法是：云南白药从牙膏市场切分出了一个主打防止牙龈出血功能的，高端的细分市场来运做。

　　在目标顾客上，白药牙膏主要针对的是有牙龈出血症状的高端消费人群和牙龈出血的重症人群。但是，正是在终端规划中对主、次消费人群的重视度不够，正是在和这些消费人群沟通上的不力，却凸显出了白药牙膏目前在渠道上所存在的主要问题：一边是在连锁药店渠道培育不力，一边是在日化商超投入不够；一边是要解决消费者对白药牙膏的认同度问题，一边却是连与目标顾客的见面率及其让他们在终端了解自己的问题都还没有解决好。

　　在影响终端规划的另一股力量——终端伙伴上，白药牙膏根据卖场的价格形象、顾客流量与自己主力消费人群的重叠程度、目标终端的要约条件等等，在日化商超渠道上主要采取了选择性进入的方式。

　　应该说，这并没有错，错的是，云南白药长期运做药店渠道的销售队伍及分销伙伴，对日化常用渠道的陌生及其运做不力。比如，连广大中小企业都不会选择的最底层货架，都能见到白药牙膏躲躲藏藏的身影，以至许许多多的消费者，想找电视上的白药牙膏，却遍寻不着。要改变这些，显然会牵涉到销售队伍终端运做技能的从理念到动作的充实及其落实，显然会牵涉到在分销伙伴上的调整。

　　不过，对云南白药这样的企业而言，它还有时间及能力过枉矫正。但对没有能力承担过失成本甚至是不允许犯错的广大中小企业来讲，我们却必须让自己的每一步都尽量走对方向，踩对步子。

　　要做到这些，就必须将影响终端规划的四股力量进行综合考量，而后，从和谐的权衡中找到自己最佳的终端规划之路